“Gestión de proyectos”, asfalto y obra civil.

Jesús Pablo Alonso Nuevas Tecnologias 1 Comment

1. Definición de proyecto.

Comienza un nuevo año 2018 y también nuevos proyectos. Como nada parte de cero algunos de estos proyectos ya se iniciaron antes y otros aún ni siquiera se han ideado.

De cualquier modo un proyecto se inicia en un momento dado tomando una referencia en el tiempo. Esta referencia puede ser cualquiera. La mayoría de las personas para sus proyectos comunes toman casi siempre referencias generales como por ejemplo el inicio del nuevo año.

La definición de proyecto por la R.A.E. tiene varias acepciones como las que se detallan:

proyecto“:
1-Planta y disposición que se forma para la realización de un tratado, o para la ejecución de algo de importancia.
2-Designio o pensamiento de ejecutar algo.
3-Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniería.
4-Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como prueba antes de darle la forma definitiva

Gestión de Proyectos. Asfaltado de aparcamientos en zona empresarial.

2. Gestión de proyectos.

Todo proyecto nace de una necesidad ante la cual surge una idea para su solución.

En este sentido cuando la solución es compleja es necesario recurrir a la gestión de proyectos.

En realidad la gestión de proyectos se lleva aplicando desde hace milenios pero se estandarizó de una manera moderna en el último medio siglo tal y cómo se entiende hoy.

La gestión de proyectos se define en la actualidad como aquella disciplina del planteamiento, la organización, la motivación, y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos.

 

3. Obras públicas y obra civil.

En la actualidad tenemos ejemplos visibles de obras que en muy poco tiempo han aparecido como surgidas de la nada.

Es el caso de las grandes obras de la ciudad de Dubai en donde en pocos años se ha creado una enorme urbe que sigue creciendo a toda velocidad y que ha sido posible gracias a una eficaz gestión de proyectos.

Grandes edificios situados entre enormes calles y avenidas asfaltadas pobladas por largas hileras de palmeras y otra vegetación autóctona; miles de toneladas de asfalto convertidas en carreteras y autopistas; grandes centros comerciales; enormes zonas de aparcamiento y garajes subterráneos; campos de golf con césped verde; y hasta una pista de hielo en medio de esta ciudad que está en un desierto que alcanza más de 50 grados de temperatura durante el día; todo esto ha sido posible gracias a la gestión de proyectos.

Otro ejemplo similar es el de ciudades como Las Vegas en los Estados Unidos, también posible gracias a esta disciplina.

Esta ciudad situada también en medio del desierto de Nevada, hace cincuenta años eran solo cuatro casas a las que se llegaba por una carretera bastante pequeña. Hoy es la ciudad más visitada de los Estados Unidos.

Actualmente este desierto de arena ha pasado a ser un desierto de asfalto y hormigón convertido en un gran oasis de espectáculo e ilusión.

Para muchos se trata de un espejismo de la modernidad. Sin embargo es muy real y también ha sido posible mediante la gestión de proyectos.

Por un lado se partió de un proyecto general propio para la ciudad, y por otra se hizo necesaria la gestión de proyectos de cada unidad urbana.

Grandes complejos urbanísticos y avenidas en la ciudad de Las Vegas (U.S.A.)

De este modo, por ejemplo, cada edificio, hotel, complejo comercial y residencial, parking, conjunto de vías de comunicación, aeropuerto y aeródromos cercanos, por citar solo algunos, todos ellos, siguieron una gestión autónoma para su desarrollo a la vez que se integraban dentro del proyecto principal.

También se puede citar como ciudad milagro la nueva y moderna ciudad de Astaná en Kazajstán.

De un modo similar al que se describió antes, esta ciudad minúscula pasó a convertirse en una gran metrópolis en pocos años mediante un gran proyecto que ha logrado un desarrollo como pocas veces se ha visto.

Entre sus méritos y a la vez considerada como su “puesta de largo”, está la celebración este verano pasado de la exposición universal 2017 donde el tema escogido fue “la energía”.

Otros ejemplos de obra civil son por ejemplo las obras hidráulicas en la creación de embalsamamientos de agua y la creación de presas.

Tras una proyección cuidadosa según las necesidades, y medido su alcance para contener el agua así como un muro de contención para la misma, este tipo de obras sirve para su aprovechamiento y distribución a la vez que se usa desde un punto de vista energético mediante el paso de esta agua a través de las turbinas de una central hidroeléctrica integrada.

Hay otras muchas ejecuciones como las de creación de líneas de ferrocarril junto con sus túneles, viaductos y estaciones, así como sus puntos de suministro.

También las de carreteras y autopistas a lo largo de un trazado de miles de kilómetros de asfalto que atraviese puertos de montaña mediante puentes, túneles y poblaciones.

Y otras ejecuciones como puertos comerciales y deportivos, aeropuertos, trazados de metro y tranvía, zonas de aparcamiento y garajes.

 

4. Gestión de proyectos e ingeniería espacial.

Uno de los ejemplos más impresionantes de ingeniería es el de la creación y construcción de la Estación Espacial Internacional (I.S.S.). En este caso se trata de una serie de módulos insertados a una estructura central que se proyectó hace muchos años. Desde entonces se han ido implantando los distintos módulos que se habían proyectado para crear una pequeña ciudad especial que orbitase alrededor del planeta Tierra.

Estación Espacial Internacional (I.S.S.)By NASA/Crew of STS-132 [Public domain], via Wikimedia Commons.

Es una estación para investigación y experimentación científica, para la innovación y desarrollo de nuevos materiales así como el estudio del comportamiento del ser humano en ingravidez, en grupos humanos cerrados, y a su vez orientado a la colonización espacial, siendo el objetivo más próximo el planeta Marte.

Puede parecer ciencia ficción pero las agencias y empresas que fomentan, apoyan y financian esta clase de proyectos lo consideran más que real, solo una cuestión de tiempo.

Como antes se describía, todo parte de una gran idea y de elaborar “un gran plan”.

 

5. Historia.

La gestión de proyectos no es única de ahora. En el pasado, a una escala de tiempo mucho más dilatada se emplearon sistemas parecidos de gestión según los recursos que se disponía.

En el pasado civilizaciones asiáticas, de oriente y occidente llevaron a cabo grandes obras de ingeniería. La creación de los templos egipcios hoy en día no nos dejan indiferentes. Llevan en pie más de 5000 años al igual que otros de Asia. Tal vez tardaron varios siglos en construirlos durante varias generaciones, a lo largo de dinastías que estuvieron luchando muchos años, pero están ahí.

Todo proyecto, parte de una idea. Aquellas personas tenían una idea y la fueron transmitiendo de padres a hijos, hasta materializarla.

La ciudad de Roma es otro ejemplo aun más cercano. Grandes edificios, obras de suministro hidráulico, termas, centros de ocio y espacios para la defensa militar, son solo algunos ejemplos de cómo una gestión de proyectos eficaz logró resultados visibles en el pasado.

Acueducto romano de la ciudad de Segovia construido en el siglo II d.c.

Lo que diferencia esta gestión de proyectos de esas épocas con el sistema actual tiene que ver bastante con la velocidad a la que se maneja la información y comunicación, la velocidad en los transportes de los recursos necesarios, el apoyo financiero así como su rápida disponibilidad, y por supuesto la tecnología, la cuál por un lado sustenta esa velocidad, esa comunicación en tiempo real así como otros logros de ingeniería que permiten obras y ejecuciones que antes eran impensables.

Por esta razón, en la descripción de esta, entre comillas, nueva disciplina, hay que distinguir a nivel histórico dos períodos.

El primero es el que hay hasta el año 1950. Aquí los proyectos se gestionaban mediante maestros de obra e ingenieros o arquitectos.

En el segundo periodo a partir de 1950 se comenzó a sistematizar una serie de técnicas y herramientas para administrar estos proyectos de ingeniería que aumentaban cada vez más en complejidad.

Es una época de grandes cambios a nivel histórico y social, una época que proviene de la revolución industrial y su prematuro desarrollo técnico.

Gestión de Proyectos. Creación de una carretera.

Ya han tenido lugar las dos guerras mundiales que afectaron a las grandes potencias, tras lo cuál se gesta una nueva Europa y unos Estados Unidos emergentes, al otro lado del atlántico, que serán cruciales en esta tarea.

Todos estos avances, muy relacionados por las recientes guerras, tienen un origen militar.

Lo que se conoce como guerra fría justo sucede después de la última gran guerra y tanto a un nivel militar como de espionaje, hay toda clase de innovaciones que tienen sobre todo que ver con la comunicación y el desarrollo técnico armamentístico, en un clima que llega hasta nuestros días.

Es este escenario el que propiciará el programa atómico americano, sujeto necesariamente por su complejidad, a la gestión de proyectos.

También será posible mediante la gestión de proyectos el programa espacial ruso y americano, internet o todos los sistemas modernos de comunicación y localización actuales.

 

6. Gestión de proyectos y enfoques.

La gestión de proyectos fue la herramienta fundamental para toda esta clase de desarrollos.

Hubo dos personas que se consideran los padres de la gestión de proyectos. Uno es Henry Gantt (1861-1919) responsable de las técnicas de planeamiento y control, del que proviene el nombre de su famoso diagrama en gestión de proyectos, el “diagrama de Gantt”.

El otro es Henri Fayol (1841 – 1925) conocido por la creación de las cinco funciones de gestión que son el pilar del “cuerpo de conocimiento” relacionados con proyectos y programas de gestión. Su trabajo es el precursor de diversas herramientas de gestión de proyectos modernas como la estructura de descomposición del trabajo (EDT o WBS en sus siglas en inglés) y la asignación de recursos.

En gestión de proyectos se pueden distinguir tres enfoques distintos cuando se acomete un proyecto:

1. Enfoque tradicional.

En el enfoque tradicional se contemplan dos modelos matemáticos con la idea de proyectar los tiempos. El primero se denominó “Método de la ruta crítica” (CPM) y el segundo se pasó a llamar “Técnica de revisión y evaluación de programas” o PERT.

A la hora de implementar esta metodología se optó en unos u otros casos por distintos enfoques a la hora de llevarlo a cabo.

De este modo el enfoque tradicional identifica una secuencia de cinco pasos a seguir como componentes de desarrollo (con cuatro pasos y un control):

Iniciación
Planeamiento y diseño
Ejecución (realización) y construcción
Sistemas de monitoreo y control
Cierre (entrega)

Gestión de Proyectos. Asfaltado de una autopista.

2. Enfoque PRINCE2.

Este enfoque fue publicado en 1996 y es capaz de combinar la metodología original PROMPT (la cual evolucionó en el método PRINCE) con el MITP de IBM (gestión de la implementación del proyecto total).

Se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los requisitos. En este caso el proyecto logrará su cometido cuando esté orientado a una entrega específica de productos. No sirve ni para tareas ni para actividades.

 

3. Enfoque CCPM.

En este enfoque se habla de Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM en sus siglas en inglés) y está centrado en la gestión, teniendo en cuenta la disponibilidad limitada de los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto bien sean estos físicos, habilidades humanas, de gestión y de capacidad.

 

7. AGENCIAS

Desde el inicio se trató de estandarizar este tipo de métodos y disciplinas con la idea de lograr el método más rápido y eficaz por un lado, y por otro, que cualquier ingeniero en cualquier parte del mundo pudiera entender y colaborar, en la práctica, en cualquier equipo de trabajo que estuviese en marcha y estandarizado.

Con esa idea, surgieron agencias y organizaciones para este propósito de estandarización. Es el caso de la Asociación Americana de Ingenieros de Costos (ahora conocida como AACE International; Asociación para el avance de la ingeniería de costos) aparecida en 1956 hasta el año 2006.

También es conocida la Asociación Internacional para la Gestión de Proyectos (IPMA en sus siglas en inglés) que se fundó en Europa en 1967. Fue la primera asociación en ofrecer una certificación a cuatro niveles.

Pero el más conocido y reconocido en la actualidad es el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestión de Proyectos) fundado en 1969 en Estados Unidos.

PMI publica “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Guía del PMBOK), que describe las prácticas más comunes para “la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo”. PMI también ofrece diversas certificaciones.

 

8. PMI

El PMI realizó en los años 80 la primera evaluación para la certificación como profesional en gestión de proyectos (PMP por sus siglas en inglés); además de esto, se implantó un código de ética para la profesión.

A principios de 1990 se publicó la primera edición de la Guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), la cual se convirtió en un pilar básico para la gestión y dirección de proyectos.

Ya en el año 2000, el PMI estaba integrado por más de 40.000 personas en calidad de miembros activos, 10.000 PMP certificados y casi 300.000 copias distribuidas del PMBOK.

PMBOK o Guía de los fundamentos de gestión de proyectos
(del inglés Project Management Body of Knowledge), fue desarrollada por el Project Management Institute, contiene una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos reconocidos como buenas prácticas para lograr una gerencia eficaz y eficiente del proyecto.

Actualmente en su sexta edición, es el único estándar ANSI para la gestión de proyectos. Todos los programas educativos y certificaciones brindadas por el PMI están estrechamente relacionadas con el PMBOK.

A modo de ejemplo en la versión 4.0 La guía del PMBOK describe 42 procesos directivos que la norma clasifica en 9 áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Tiempo, Costes, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgos y Aprovisionamiento) y 5 grupos de proceso (gestión de Iniciación, gestión de planificación, gestión de ejecución, gestión de Seguimiento y control y gestión de Cierre).

Gestión de Proyectos. Asfaltado de viales y accesos.

Los procesos y su clasificación es la siguiente:

Grupo de proceso de Iniciación
Desarrollar el acta de constitución del proyecto (área de gestión de Integración)
Identificar a los interesados (área de gestión de Comunicación)
Grupo de Planificación:
Desarrollar el plan de dirección del proyecto (área de gestión de integración)
Recopilar requisitos (área de gestión de alcance)
Definir el alcance (área de gestión de alcance)
Crear la Estructura de Desglose de Trabajo o EDT (área de gestión de alcance)
Definir las actividades (área de gestión de tiempo)
Secuenciar las actividades (área de gestión de tiempo)
Estimar los recursos de las actividades (área de gestión de tiempo)
Estimar la duración de las actividades (área de gestión de tiempo)
Desarrollar el cronograma (área de gestión de tiempo)
Estimar costes (área de gestión de costes)
Determinar el presupuesto (área de gestión de costes)
Planificar la calidad (área de gestión de calidad)
Desarrollar el plan de recursos humanos (área de gestión de recursos humanos)
Planificar las comunicaciones (área de gestión de comunicaciones)
Planificar la gestión de riesgos (área de gestión de riesgos)
Identificar riesgos (área de gestión de riesgos)
Realizar análisis cualitativo de riesgos (área de gestión de riesgos)
Realizar análisis cuantitativo de riesgos (área de gestión de riesgos)
Planificar la respuesta a los riesgos (área de gestión de riesgos)
Planificar las adquisiciones (área de gestión de adquisiciones)
Grupo de proceso de Ejecución
Dirigir y gestionar la ejecución de proyecto (área de gestión de integración)
Realizar el aseguramiento de la calidad (área de gestión de calidad)
Adquirir el equipo del proyecto (área de gestión de recursos humanos)
Desarrollar el equipo de proyecto (área de gestión de recursos humanos)
Dirigir el equipo del proyecto (área de gestión de recursos humanos)
Distribuir la información (área de gestión de comunicaciones)
gestionar las expectativas de los interesados (área de gestión de comunicaciones)
Efectuar las adquisiciones (área de gestión de adquisiciones)
Grupo de proceso de Seguimiento y Control
Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto
Realizar el control integrado de cambios (área de gestión de integración)
Verificar el alcance (área de gestión de alcance)
Controlar el alcance (área de gestión de alcance)
Controlar el cronograma (área de gestión de tiempo)
Controlar los costes (área de gestión de costes)
Realizar el control de la calidad (área de gestión de calidad)
Informar el rendimiento (área de gestión de comunicaciones)
Dar seguimiento y controlar los riesgos (área de gestión de riesgos)
Administrar las adquisiciones (área de gestión de adquisiciones)
Grupo de proceso de Cierre
Cerrar el proyecto o fase (área de gestión de integración)
Cerrar las adquisiciones (área de gestión de adquisiciones)

Las certificaciones que ofrece el Project Management Institute actualmente son de seis tipos.

1. Asociado en Gestión de Proyectos Certificado (CAPM) es aquel que ha demostrado una base común de conocimientos y términos en el campo de la gestión de proyectos. Se requieren 1,500 horas de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educación formal en gestión de proyectos para conseguir esta certificación, además de un examen de 150 preguntas de las cuales 135 son válidas para el examinando y las otras 15 son preguntas de prueba del PMI “CAPM Handbook” (en inglés).

2. Profesional en Gestión de Proyectos(PMP) es aquel que ha experimentado una educación específica y requerimientos de experiencia, ha aceptado ceñirse a un código de conducta profesional y ha pasado un examen designado para determinar y medir objetivamente su conocimiento en gestión de proyectos. Se requieren 4,500 horas de trabajo en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200 preguntas.

Adicionalmente, un PMP debe satisfacer requerimientos de certificación continuos, de lo contrario pierde la certificación.

3. Profesional en Gestión de Programas (PgMP) es aquel que ha experimentado una educación específica y posee vasta experiencia en dirección de proyectos y programas, también ha aceptado ceñirse al código de ética y conducta profesional del PMI. Se requieren de 8 años de experiencia de trabajo en equipos de proyectos, examen de conocimientos y entrevistas por parte del personal del PMI. Las credenciales de CAPM o del PMP no son requisitos previos para obtener la certificación de PgMP.

4. PMI Profesional en Programación (PMI-SP)SM

5. PMI Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP)SM

6. PMI Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional que aplica en sus proyectos técnicas y metodologías Ágiles “PMI Agile Certified Practitioner” (en inglés). Consultado el 18 de junio de 2012.

En 2006, el PMI reportó más de 220,000 miembros y cerca de 200,000 PMP en 175 países. Más de 40,000 certificaciones PMP expiran anualmente, ya que un PMP debe documentar experiencia en proyectos en curso y educación cada tres años.

Gestión de proyectos en actuaciones portuarias. Espacio comercial “Maremagnum” en el puerto de Barcelona.

9. Conclusiones.

Como se ha podido observar es una disciplina que va sujeta al desarrollo de cualquier actividad, aunque de manera mayoritaria a ingeniería.

Pero se aplica igualmente en el campo educativo, médico, económico y de cualquiera que precise la elaboración y desarrollo de un proyecto, sea el que sea.

A decir verdad, hoy en día, no hay nada que escape a esta gestión. Son el día a día de cualquier tarea, rutina o propuesta. Puede ser tan sencillo como realizar la lista de la compra o tan complejo como lanzar un cohete espacial.

 

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